Finance&Gestion 381 (Juillet/Août 2020)

Contrôle de gestion environnementale et sociétale

Les risques psychosociaux sont-ils «gérables»?

Dossier

Les risques psychosociaux (RPS) mettent en échec le management et la gestion des risques depuis une dizaine d’année maintenant: malgré toutes les (bonnes) volontés, la hausse des arrêts de travail se poursuit. Cet article fait le point et ouvre des pistes pour une meilleure gestion des RPS.

Les enjeux des risques psychosociaux pour l’organisation

ne peut donc se limiter à un simple dia- gnostic au niveau des individus. Déve- lopper un contrôle de gestion des RPS peut ainsi permettre de mieux rendre compte des situations psychosociales des salariés dans les organisations par l’établissement d’une cartographie des facteurs en amont des risques, pour une gestion plus ambitieuse en accord avec les recommandations de l’ANACT et de l’INRS. Développer un contrôle de gestion des RPS peut permettre de mieux rendre compte des situations psychosociales des salariés. DÉVELOPPER UN CONTRÔLE DE GESTION DES RPS PEUT PERMETTRE DE MIEUX RENDRE COMPTE DES SITUATIONS PSYCHOSOCIALES DES SALARIÉS Contrôle de gestion et coût des RPS: plusieurs approches Approche coûts-bénéfices Les modèles d’évaluation des RPS de type financier sont rares. L’évaluation du coût d’un programme d’investissement dans la prévention des RPS peut être réalisée relativement facilement mais ce n’est pas le cas des bénéfices espé- rés car l’information n’est pas immédia- tement accessible. Dès lors, mener une analyse de type coûts-bénéfices reste un défi. De même, évaluer les coûts que génèrent les RPS demande de s’intéres- ser non seulement aux coûts de préven- tion mais également aux coûts directs (absentéisme, accidents du travail - maladies professionnelles (AT-MP), présentéisme…), aux coûts indirects (climat social, image d’entreprise…), et aux coûts d’opportunité (comme par exemple les coûts cachés).

Que l’on parle de stress, de violence, de harcèlement, de dépression, de burnout ou encore de suicide, ces conséquences délétères pour la santé des salariés sont regroupées sous dif- férents vocables dont le plus usité est aujourd’hui celui de risques psycho- sociaux (RPS). Même s’il n’existe pas de définition juridique des RPS, il y a néanmoins une obligation pour l’em- ployeur de préserver la santé mentale de ses salariés. Les RPS sont multifac- toriels, les expositions des salariés sont souvent multiples et cumulatives, et les conséquences différées dans le temps. Au niveau organisationnel, ce sont pourtant moins de 30% des entreprises en Europe qui déclarent avoir mis en œuvre des procédures de gestion du stress au travail, de la vio- lence et du harcèlement. Est-ce de la part du management un manque d’in- térêt pour la question ou un manque d’instruments adaptés pour la traiter? Peut-on réellement mettre en place une gestion stratégique des RPS dans les organisations? Le plus souvent, les approches de pré- vention prennent pour point de départ l’individu. Le problème posé par des démarches, assez simples à mettre en œuvre, est qu’elles ne rendent compte quepartiellement des situations vécues par les salariés. Les liens de causalité entre les risques et les effets délétères sur la santé étant particulièrement distendus (tout le monde ne réagissant pas de la même manière à une situa- tion donnée), évaluer les conséquences ne permet pas d’établir la cartographie des causes. L’appréhension d’une situa- tion psychosociale dans l’organisation Les limites des approches individuelles

30 FINANCE&GESTION | Juillet Août 2020

PAR JEAN-CHRISTOPHE VUATTOUX Maître de conférences en sciences de gestion, université de Poitiers – laboratoire CEREGE